Aan deze wiki wordt momenteel gewerkt. Het kan zijn dat tijdens deze werkzaamheden links niet werken of dat sommige views niet of onvolledig getoond worden.

Best practices

Dit is de actuele GEMMA Procesarchitectuur, gepubliceerd in juni 2017. Deze vervangt de GEMMA Procesarchitectuur uit 2011. Heeft u vragen of suggesties over de procesarchitectuur, kijk dan zeker op onze FAQ en plaats uw vraag of opmerking op de pagina Denk mee met de GEMMA Procesarchitectuur


Procesarchitectuur in praktijk – Best practices en bruikbare adviezen (of Tips)

Auteurs: Aart Beekman, gemeente Eindhoven en Nico Olsthoorn, gemeente Westland

In de vorige versies van de GEMMA procesarchitectuur is het ‘doen’ onderbelicht gebleven. Hoe gaan we om met de inzichten die bedoeld zijn voor het werken onder (proces)architectuur? De praktische toepassing als antwoord op deze vraag leidt vaak niet tot het gewenste resultaat. De daadwerkelijke toepassing na invoering en aanpassingen worden onvoldoende opgepakt. Vandaar dit hoofdstuk ‘procesarchitectuur in de praktijk’. Hierbij wordt gebruik gemaakt van ervaringen die zijn opgedaan in het kader van procesmanagement en procesgericht werken. Over procesmanagement is al veel bruikbare informatie voorhanden. Echter, het toepassen stuit op problemen. De bedoeling van het werken onder een procesarchitectuur moet duidelijk zijn. De toestand / status van ontwikkeling van de gemeente moet hierbij in ogenschouw worden genomen. Niet iedere gemeente is even volwassen in het procesgericht werken. Sommige hebben daar net een begin mee gemaakt, andere zijn al veel verder.

Veranderingen in de organisatie, zoals ‘Het Nieuwe Werken’, kunnen worden benut om het werken onder (proces)architectuur te introduceren en te adopteren. Het werken onder een (nieuwe) procesarchitectuur betekent immers vaak ook een aanpassing / verandering in de manier van werken.

Veel gemeenten zijn bezig met het invoeren van procesmatig werken met als doel om de bedrijfsvoering te verbeteren. Hierbij wordt gekeken of de effectiviteit en efficiency van het werk c.q. het productieproces kan worden verbeterd. Hierbij wordt gebruik gemaakt van methodes als LEAN. In dergelijke trajecten wordt gestart met het onder de loep nemen van de processen, waarbij overbodige stappen uit het proces worden gehaald en andere processtappen worden verbeterd. De zorg voor proceskwaliteit centraal staat. Deze trajecten zijn niet altijd ingegeven om de waarde voor en de dienstverlening naar de klant te verbeteren. Bedrijfseconomische, lees kostenaspecten voeren vaak de boventoon. Dat neemt niet weg dat er ook duidelijke verbeteringen voor de klant worden bewerkstelligd en dat hierbij invoering van procesmatig werken als extra opbrengst is meegenomen. Dit is een win-win situatie !

Aan de andere kant is het fenomeen Klantreizen aan een opmars begonnen binnen gemeenteland. Hierin staat wel een intrinsieke verbetering van de klantbeleving centraal: We leggen hier de rode loper uit voor de klant. Vooral de emotionele beleving van de klant als afnemer van het gemeentelijke product of dienst is hierbij het uitgangspunt.

Samen kunnen deze trajecten voor een procesverbetering zorgen die de samenwerking verhoogt en waarde creëert c.q. verhoogt.

Gemeenten die recentelijk procesgericht zijn gaan werken en/of een procesverbetertraject hebben opgestart zijn o.a. Venlo, Utrechtse Heuvelrug, Ede en Arnhem. Het werken onder procesarchitectuur c.q. procesgericht werken en blíjven werken kan alleen maar succesvol zijn als de organisatie hiervoor open staat en tijd en capaciteit beschikbaar stelt. Hieronder noemen we een aantal andere succesfactoren waarmee rekening is gehouden:

  • Vastheid in de keuze voor procesmanagement betekent dat het sponsorschap hoog in de organisatie moet liggen(gemeentesecretaris/directie). Visie, strategie, beleid en uitvoering komen hierdoor beter op één lijn.
  • Rollen, verantwoordelijkheden en bevoegdheden moeten duidelijk zijn en beschreven. Welke rollen kent de organisatie en wat wordt er van elke rol verwacht/geëist. Denk aan rollen als proceseigenaren, procesmanagers en procesbegeleiders.
  • De vorming van een soort kernteam van ‘early adapters’ die een vooruitgeschoven rol pakken kan bijdragen om juist de gedragsverandering vorm te geven. Hierbij ontstaat voldoende draagvlak vanuit managers en teamleiders die verantwoordelijk zijn voor het proces, de KPI’s en de PDCA-cyclus.
  • Procesbegeleiders op de werkvloer helpen ook om vanaf de ‘onderkant’ procesgericht werken op te bouwen en vooral te continueren. Dit zijn bij voorkeur medewerkers van de afdelingen zelf, ondersteund door adviseurs procesmanagement op concernniveau.
  • Maak gebruik van bestaande verandermethodieken.
  • Benoem proceseigenaren.

Uiteraard is communicatie over alle geledingen van de gemeente hierbij een vereiste, om verwachtingen, afspraken enzovoort op transparante wijze over te brengen.

Overzicht best practices bij gemeenten

Gemeente Aanleiding/doelstelling Werkwijze (beknopte weergave)
Venlo “Om te kunnen voldoen aan de wensen van de burgers en bedrijven moeten we meer gaan samenwerken en flexibeler worden. Vernieuwing in hoe we kijken naar onze processen is daarom belangrijk. We zoeken altijd naar de toegevoegde waarde (voor de klant).” “We willen een omgeving creëren waarin continue verbeteren de normaalste zaak van de wereld is. We betrekken daarbij burgers en bedrijven in Venlo en zijn niet bang om te leren van elkaar. We kijken verder dan ons eigen werk en zijn kritisch naar elkaar.

De eerste stappen zijn gezet. Het afgelopen jaar zijn er zowel processen met een interne klant (bv Inkoop en klachtafhandeling) als met een externe klant (vb drank- en horecawetvergunningen, snelle subsidies) in beeld gebracht en verbeterd. Vooral de interne processen vragen veel tijd en capaciteit vanwege de complexiteit waardoor de termijn van 3 maanden niet wordt gehaald en bijgesteld moet worden. “

Arnhem Aanleiding was reorganisatie (“Nieuwe Tijden Anders Werken”) naar een procesgerichte netwerkorganisatie. Procesgericht werken draagt bij aan het realiseren van de gemeentelijke doelstellingen. Misse en visie : klant centraal, we willen het werk samen slimmer uitvoeren. Door uit te gaan van processen en niet van de structuur (hiërarchie) is het makkelijker bepaalde processen uit te besteden en te groeien naar een regiegemeente, waar Arnhem nu mee bezig is. Spoor 1=Opzetten optimalisatieprojecten (fase 0 t/m 5) = het doen
Spoor 2=opleidingsprogramma procesgericht werken= het leren doen (voordoen, samen doen, zelf doen - wordt verzorgd en uitgevoerd in samenwerking met een adviesbureau).
Utrechtse Heuvelrug “Procesgericht werken is ondersteunend voor de (netwerk)organisatie. Procesgericht werken biedt snel inzicht in verbindingen waardoor een betere en (digitale) dienstverlening mogelijk is, zowel extern en intern. Voor procesgericht werken is er geen (gedragen) gestructureerde aanpak en planning voor handen. Om de onderlinge samenwerking én onze dienstverlening te verbeteren is het bewustzijn om procesgericht te werken essentieel.” “Doorgaans worden veranderingen geïnitieerd vanuit een klantperspectief dan/wel een financieel perspectief. Echter is het denkbaar dat ook de ideeën van onze medewerkers, het herorganiseren van werkzaamheden, het gebruik van middelen een reden zijn voor wijzigingen in de werkwijze. Tevens wordt ons lerend vermogen getriggerd door Monitoren, Verantwoorden en Auditen. Aanbevelingen vanuit deze processen zullen leiden tot aanpassing van werkzaamheden. En daarmee zal de Plan, Do, Check & Act cyclus rond zijn. “
Ede Verhogen klantgerichtheid

(In)Zicht maakt sturing mogelijk
In samenhang organiseren
Meer tijd en energie voor complexe opgaven
Selfservice –één overheidsloket

versnellingstrend zal zich verdubbelen
Niet bekend.