Besturing en procesverbetering

Dit is de actuele GEMMA Procesarchitectuur, gepubliceerd in juni 2017. Deze vervangt de GEMMA Procesarchitectuur uit 2011. Heeft u vragen of suggesties over de procesarchitectuur, kijk dan zeker op onze FAQ en plaats uw vraag of opmerking op de pagina Denk mee met de GEMMA Procesarchitectuur


De PDCA-cyclus

De procesinrichting binnen een gemeente is niet statisch. Verandering is noodzakelijk, enerzijds omdat de taken die van de gemeente gevraagd worden wijzigen en anderzijds omdat gemeenten zelf hun dienstverlening willen verbeteren. Om dat te kunnen, is in de eerste plaats inzicht nodig in het huidige functioneren. Wanneer dat inzicht wordt gebruikt om de dienstverlening te verbeteren, ontstaat een lerende organisatie.


Procesarchitectuur 30 pdca.png

Een veel toegepaste methode voor besturing en procesverbetering is de zogenaamde kwaliteitscirkel van Deming, ook wel de PDCA-cyclus genoemd. Deze methode stelt dat procesverbetering een cyclisch proces is dat uit vier activiteiten bestaat:

  • Plan - Het maken van een plan voor het uitvoeren van bepaalde werkzaamheden.
  • Do - Het uitvoeren van het proces (zoals het behandelen van een vergunningaanvraag).
  • Check - Het monitoren en analyseren van het proces om te zien in hoeverre de resultaten overeenkomen met het oorspronkelijke plan.
  • Act - Het nemen van maatregelen die tot verbetering in de uitvoering moeten leiden, met eventueel ook bijstellen van het plan.


In de filosofie van William Edwards Deming kan en moet iedere medewerker betrokken zijn bij procesverbetering. Immers, elke medewerker neemt deel aan het proces en ziet daarin mogelijk tekortkomingen. Het is belangrijk die ervaringen mee te nemen in de 'check'-activiteit. Dit uitgangspunt vormt ook de basis onder moderne raamwerken als Lean en Six Sigma.


De PDCA-cyclus als middel voor besturing en procesverbetering

Besturing

Het model van Deming is goed inzetbaar als instrument voor besturing op strategisch/tactisch niveau. Ook op strategisch niveau geldt dat verbetering bereikt kan worden door de leren van de (eigen) ervaring. We spreken van de "grote PDCA-cyclus". Om de cyclus te kunnen doorlopen is het belangrijk om geschikte procesindicatoren te benoemen waarmee de resultaten gemeten kunnen worden. Alleen met de juiste indicatoren en daaraan gekoppelde prestatienormen is een goede evaluatie mogelijk en kunnen effectieve maatregelen ter verbetering worden genomen.


In de procesarchitectuur vinden we de activiteiten uit de PDCA-cyclus terug in de classificatie van processen:

  • De PLAN-fase vinden we terug in de sturende processen. Richting bepalen betreft daarbij het strategische niveau, programmeren het tactische niveau.
  • De DO-fase vinden we terug in de uitvoerende (primaire) processen en de processen die daar ondersteunend aan zijn.
  • De CHECK-fase vinden we weer terug in de sturende processen, waar monitoring van de uitvoering en resultaten plaatsvindt alsmede de evaluatie.
  • De ACT-fase vinden we niet direct terug in de processen; ACT representeert geen proces op zich maar het nemen van maatregelen die de "input-parameters" voor PLAN-fase van de volgende cyclus bijstellen.


Onderstaande figuur geeft dit weer:

Procesarchitectuur 30 pdca mapping.png


Procesverbetering

Naast bovenstaande geldt dat het PDCA-mechanisme ook prima toegepast kan worden op elk afzonderlijk proces, met als doel het proces te verbeteren. Deze "kleine PDCA-cyclus" is de oorspronkelijke toepassing van het model van Deming. Het is toepasbaar op alle processen, ook op de sturende en ondersteunende processen. Ook hier geldt dat het definiëren van geschikte procesindicatoren en prestatienormen bepalend is voor de effectiviteit van de maatregelen.


Uitbesteding en samenwerking

Een extra dimensie ontstaat wanneer de gemeente deelprocessen gaat uitbesteden. Doorgaans gebeurt dat op basis van een service level agreement met de uitvoerder, en daarin staat vaak dat de uitvoerder zelf bepaalt hoe de werkzaamheden uitgevoerd worden (een "black box"-model). De gemeente heeft dan minder inzicht in de kwaliteit van werken en daarmee dreigt de PDCA-cyclus doorbroken te worden. Het is daarom zaak om bij het maken van afspraken over samenwerking en uitbesteding waarborgen in te bouwen aangaande monitoring en verbetering van het proces als geheel, inclusief het uitbestede deelproces. Bij het doorlopen van de PDCA-cyclus moet de monitoring en analyse zich dan richten op de uitvoering van het uitbestede werk door de partner én op het regievoeren op de uitbesteding door de gemeente. Ook moet in de samenwerkingsovereenkomst ruimte zijn opgenomen om procesverbeteringen door te voeren.


Iets vergelijkbaars speelt wanneer de gemeente als "inbesteder" een rol speelt in ketensamenwerking, bijvoorbeeld in een adviserende rol naar de provincie of het Rijk. Ten behoeve van de PDCA-cyclus over de gehele ketensamenwerking zal er behoefte bestaan aan inzicht in de kwaliteit van werken in het proces van alle partijen, en de mogelijkheid om procesverbeteringen door te voeren.


INK-model

Een ander veelgebruikt besturingsmodel is dat van het Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK). Het model, weergegeven in onderstaande figuur, onderkent negen aandachtsgebieden, verdeeld in vijf organisatie- en vier resultaatgebieden. Het vijfde organisatiegebied, management van processen, vormt tevens de schakel van organisatie- naar resultaatgebieden. Er is ook een route terug; dat het leer-en-verbeteraspect. Meer informatie is te vinden bij het INK. Onderstaande figuur toont het INK-model met centraal het organisatiegebied 'management van processen'. De procesarchitectuur vormt een belangrijk instrument om dit vorm te geven.

Procesarchitectuur 30 ink.png

(Bron: Instituut Nederlandse Kwaliteit)


Het INK-model is evenals veel andere managementmodellen gebaseerd op de PDCA-cyclus van Deming. De elementen uit het INK-model kunnen vrij eenvoudig in de PDCA-cyclus gepositioneerd worden, zoals in onderstaande figuur weergegeven.

Procesarchitectuur 30 ink-pdca.png

(Bron:Managementmodellensite.nl)