Eigenaarschap

Dit is de actuele GEMMA Procesarchitectuur, gepubliceerd in juni 2017. Deze vervangt de GEMMA Procesarchitectuur uit 2011. Heeft u vragen of suggesties over de procesarchitectuur, kijk dan zeker op onze FAQ en plaats uw vraag of opmerking op de pagina Denk mee met de GEMMA Procesarchitectuur


Beleggen van de rol van proceseigenaar in een hiërarchische gemeentelijke organisatie: valkuilen en richtlijnen

Auteur: Steven Hornstra, gemeente Heerlen

Over managers en proceseigenaren, objectieve toewijzing van verantwoordelijkheden, en escalatie bij conflict in procesmatige aansturing

De meeste gemeenten werken inmiddels in meer of mindere mate procesgericht. Procesmanagement kan al heel ver zijn doorgevoerd. Processen zijn dan geïdentificeerd, ontworpen, ingericht en toegewezen aan een proceseigenaar; en deze processen worden vervolgens voortdurend gemonitord, gestuurd, verbeterd of herontworpen. Er zijn gemeenten die procesgericht werken zelfs expliciet als leidraad volgen bij hun organisatie-ontwikkeling. Zo hanteert de gemeente Utrechtse Heuvelrug (2016) bijvoorbeeld bij haar organisatie-inrichting nadrukkelijk procesmanagement als uitgangspunt voor haar reguliere werkzaamheden. Ook kan het zijn dat pas voorzichtig de eerste stapjes in de richting van procesmanagement zijn gemaakt. Bestaande processen worden dan bijvoorbeeld verbeterd.

Bij het invoeren van procesgericht werken in een hiërarchische organisatie als een gemeente duiken al snel steeds dezelfde vragen op rondom het proceseigenaarschap. Hoe verhoudt zich de rol van een manager tot de rol van proceseigenaar? Zijn deze rollen volledig verschillend? Of zit er flinke overlap in? En verder, hoe kun je het proceseigenaarschap in zo’n organisatie beleggen? En hoe doe je dat als meerdere managers bij hetzelfde proces betrokken zijn, omdat dat proces over meerdere organisatie-eenheden loopt? En tot slot, hoe zorg je ervoor dat de procesmatige aansturing is geborgd, ook als de hiërarchische aansturing deze belemmert?

Hoe verbind je de rol van manager met de rol van proceseigenaar?

Situatieschets 1
Een afdelingshoofd kondigt de invoering van procesgericht werken aan. Eén van zijn bureauhoofden reageert met de opmerking: “Dit is alweer iets dat er zo maar bij komt, terwijl we het al zo druk hebben”. Maar is procesgericht werken wel iets dat toegevoegd wordt aan het bestaande takenpakket van een manager? Of is het een manier om slimmer om te gaan met een al bestaande taak?

Situatieschets 2
Ik vraag me als teamleider af welke verschillende rollen ik allemaal heb. Manager, proceseigenaar…. Maar zijn deze rollen wel zo verschillend? Of is er toch een duidelijke samenhang aan te brengen?

Ook in een hiërarchische organisatie als een gemeente kunnen we het proceseigenaarschap beleggen. Daarmee introduceren we de rol van proceseigenaar naast de bestaande rol van manager. In de praktijk zullen we het proceseigenaarschap, gezien de daaruit voortkomende verantwoordelijkheden, meestal (altijd?) beleggen bij een manager. Maar hoe verhouden de rol van een manager en de rol van proceseigenaar zich tot elkaar?

Nieuwenhuis (2003) benadrukt dat het proceseigenaarschap de belangrijkste verantwoordelijkheid van een manager vormt.De essentie van het proceseigenaarschap bestaat volgens hem namelijk uit twee aspecten: de ontwikkeling én de besturing van het bedrijfsproces. En deze verantwoordelijkheden raken juist de kern van het managen.

Maar niet alles wordt procesmatig aangestuurd. Een manager heeft naast het proceseigenaarschap ook nog andere verantwoordelijkheden. Denk aan zijn algemene managementverantwoordelijkheid, met zaken als cultuur en externe betrekkingen. Bovendien kent een manager nog altijd zijn hiërarchische verantwoordelijkheid voor de medewerkers van zijn eigen organisatie–eenheid; een verantwoordelijkheid die een formeel en arbeidsrechtelijk karakter heeft (Nieuwenhuis, 2003).

Managers moeten zich dus vereenzelvigen met het proceseigenaarschap. Zo worden bijvoorbeeld binnen een afdeling van de gemeente Heerlen de bureauhoofden aangesproken als de proceseigenaar. Daar is het bureauhoofd de proceseigenaar.

Hoe kun je het proceseigenaarschap in een hiërarchische gemeentelijke organisatie beleggen, zeker als een proces meerdere organisatie-eenheden beslaat?

Situatieschets 1
Bij het declaratieproces zijn twee afdelingen betrokken. Vanuit arbeidsrechtelijk en beleidsmatig perspectief de afdeling Personeelszaken, vanuit financieel en uitvoerend perspectief de afdeling Financiële Administratie. Wie is dan verantwoordelijk voor dit proces? Wie is dan proceseigenaar?

Situatieschets 2
Als manager van de afdeling Werkgelegenheid en Sociale Zaken wil ik een nieuwe medewerker werven. Daarvoor moet ik me houden aan het werving- en selectieproces van de afdeling Personeelszaken. Wie is nu proceseigenaar van het werving- en selectieproces? De manager van Werkgelegenheid en Sociale Zaken, of de manager van Personeelszaken?

Een gemeente is veelal een hiërarchisch ingerichte organisatie. De ambtelijke hiërarchie is pyramide-vormig; van het top-management in de top van de pyramide, via het middle-management naar de werkvloer in de voet van de pyramide. Daarnaast is de gemeentelijke organisatie functioneel ingericht, oftewel in functie-gebieden. Denk aan bijvoorbeeld werkgelegenheid en sociale zaken, integrale veiligheid of publiekszaken.

Gefragmenteerde onderdelen van zo’n traditioneel ingerichte gemeentelijke organisatie (diensten, secties, afdelingen, bureaus, teams) worden door processen met elkaar verbonden. Processen lopen dus dwars door hiërarchie en functie-gebieden heen.

Beleggen van proceseigenaarschap in een hiërarchische gemeentelijke organisatie: drie compromissen

Als we het procesgericht werken willen invoeren, dan dient de inrichting van de traditioneel hiërarchische gemeentelijke organisatie eigenlijk hierop te worden aangepast. Gemeentelijke organisaties zouden dan niet meer hiërarchisch worden aangestuurd, maar procesmatig. Ook zouden gemeentelijke organisaties niet meer zijn ingericht op basis van functionaliteiten en specialismen, maar op basis van processen (van trigger tot en met product of dienst). In feite zouden deze veranderingen om procesgericht te werken leiden tot een ware reorganisatie (Barelds, 2010). Daarom wordt in de praktijk vaak voor een praktische oplossing in de vorm van een compromis gekozen. De proces-rollen worden dan toegevoegd aan de bestaande gemeentelijke hiërarchie. We zien dan traditionele managers (afdelingshoofden, bureauhoofden, teamleiders, etc.) als proceseigenaren, waardoor we niet hoeven te reorganiseren maar toch procesgericht kunnen werken.

Met name als een proces over meerdere afdelingen[1] loopt, passen de proces-rollen niet naadloos in de gemeentelijke organisatie. Dit leidt op het vlak van verantwoordelijkheden en sturing tot onduidelijkheden en tegenstrijdigheden. Barelds (2010) beschrijft drie compromissen waarmee gemeenten in de praktijk dikwijls deze spanningen proberen op te lossen. Hierbij is telkens de centrale gedachte om het proceseigenaarschap te beleggen zonder de hiërarchie te schaden.

1) Het proceseigenaarschap wordt hoog in de organisatie belegd, waardoor de proceseigenaar voldoende hiërarchische zeggenschap heeft om de in het proces actieve managers aan te sturen.

Het risico van dit compromis is dat het proceseigenaarschap niet te hoog in de organisatie moet worden belegd. De proceseigenaar moet én weten wat er speelt in het proces én belangstelling hebben voor het proces en zijn resultaten (Barelds, 2010). Als het proceseigenaarschap hoger in de lijn wordt belegd, dan heeft deze persoon wel de positie om invloed uit te oefenen, maar dan is deze persoon minder op de hoogte van wat er speelt en is de belangstelling minder. Dat laatste komt de invulling van het proceseigenaarschap niet ten goede.

2) Het proceseigenaarschap wordt per afdeling opgeknipt, waardoor een proces achtereenvolgens verschillende proceseigenaren kent.

Nadeel van dit compromis is dat er geen overzicht van het gehele proces bestaat (Barelds, 2010). Bovendien zit in organisaties meestal het probleem in de verbindingen, en niet in de onderdelen. Als de verantwoordelijkheid van een proceseigenaar slechts reikt tot zijn afdeling, dan vallen de overdrachtsmomenten weer net tussen wal en schip. Dit kunnen we natuurlijk wel weer repareren door afspraken te maken over de aansluitmomenten, overlegstructuren tussen deelproceseigenaren in te richten, en een gezamenlijke verantwoordelijkheid te creëren. Maar daarmee doen we de voordelen van het procesgericht werken in feite weer teniet.

3) Het blikveld van een proces beperken tot de afdelingsgrenzen, zonder de samenhang van deze deelprocessen in beeld te brengen.

Nadeel van dit compromis is dat we niet alleen het overzicht van het gehele proces missen, maar dat de basis van het procesgericht werken, namelijk een benadering van klant-tot-klant (van trigger tot en met product / dienst), verloren gaat. Je realiseert je dan wel nog dat er een proces over de afdelingsgrenzen heen loopt, maar in feite is dit niet eens meer procesgericht werken (Barelds, 2010).

Objectieve toewijzing van proceseigenaarschap

Het geniet de voorkeur om het proceseigenaarschap zo te beleggen dat de proceseigenaren verantwoordelijk zijn voor het hele proces. Ook als het proces over meerdere afdelingen loopt (Barelds, 2010). Sterker nog, juíst als het proces over meerdere afdelingen loopt. Maar dan is de hamvraag op welke wijze we het proceseigenaarschap beleggen.

Het kan dus zo zijn dat processtappen bij verschillende afdelingen worden uitgevoerd, en hiermee krijgt de proceseigenaar dus ook verantwoordelijkheid over activiteiten van andere afdelingen. Barelds (2010) raadt “objectieve toewijzing” aan: stel criteria vast op basis waarvan we een proceseigenaar benoemen. Zij noemt vier voorbeelden van zulke criteria: klantcontact (Welke afdeling heeft het meest contact met een klant?), Risico’s (Welke afdeling heeft de meeste risico’s?), Kosten (Welke afdeling maakt de meeste kosten?), en Uitvoering (Welke afdeling heeft het grootste aandeel in de uitvoering?). Verder kunnen we denken aan criteria als Verantwoording (Welke afdeling moet (politieke) verantwoording afleggen?), Product-/ Diensteigenaarschap (Welke afdeling is verantwoordelijk voor het product / de dienst?), en Capaciteit (Welke afdeling levert de meeste capaciteit voor het proces?).

Ook kunnen we overwegen om de verschillende factoren verschillend gewicht in de afweging mee te geven. Op basis van dergelijke criteria en hun eventueel gewicht kunnen we objectief en onderbouwd het proceseigenaarschap voor bedrijfsprocessen beleggen, ook als een proces over meerdere afdelingen loopt.

Objectieve toewijzing in de praktijk

Het beleggen van het proceseigenaarschap bij een zeker proces kunnen we met behulp van een tabel systematiseren. Hieronder staat een uitwerking van zo’n tabel (Tabel 1), geïnspireerd door “de objectieve toewijzing” van Barelds (2010). Voor iedere kandidaat-proceseigenaar van een bepaald proces scoren we de verschillende criteria, van 0 t/m 3, waarbij “0 = helemaal niet” en “3 = heel sterk”. Ook kunnen we per criterium een gewicht toekennen, van 0 t/m 3, waarbij “0 = helemaal niet relevant” en “3 = sterk relevant”. Per criterium vermenigvuldigen we de score en het gewicht. Tot slot tellen we alle eindscores van de criteria op en komen zo tot een totaalscore. De kandidaat-proceseigenaar met de hoogste totaalscore mag zichzelf voortaan proceseigenaar van het proces noemen.

Tabel 1
Voorbeeld van een uitwerking van objectieve toewijzing van proceseigenaarschap.

Criterium Score (0-3) Gewicht (0-3) Eindscore criterium:
Score X Gewicht
Klantcontact
Risico’s
Kosten
Uitvoering
Verantwoording
Product-/ Diensteigenaarschap
Capaciteit
Totaalscore:
Som van alle eindscores van criteria

Een organisatie kan een bepaald criterium niet relevant vinden. Dan kan ze dat criterium achterwege laten. Ook kan een organisatie een criterium als heel belangrijk beschouwen, terwijl dat criterium niet in deze voorbeeldtabel is opgenomen. Dan voegt ze dat criterium toe. Daarnaast kan het bereik van de score en het gewicht (0 t/m 3) worden aangepast. Hoe groter de reikwijdte, hoe gevoeliger je kunt indelen. Daarbij kan ze ervoor kiezen om de waarde 0 buiten beschouwing te laten. Met een score of gewicht van 0 zet je namelijk in feite een criterium voor een proces buiten spel. Het is dan ook mogelijk om per proces de criteria en het gewicht vast te stellen, maar een organisatie kan ook ervoor kiezen om dat één maal voor alle processen af te spreken. Dat laatste zal de objectiviteit van de methodiek bevorderen, maar wellicht is er soms toch maatwerk per proces (in plaats van per organisatie) nodig. Bovendien kan een organisatie besluiten om niet met gewichten te werken, maar alleen met scores. Kortom, een organisatie kan het objectieve toewijzingstraject naar eigen inzicht vormgeven.

Hieronder volgt een fictief voorbeeld voor het proces Vergunningen. We hebben in dit voorbeeld twee kandidaten voor het proceseigenaarschap: het afdelingshoofd Publiekszaken (Tabel 2) en het afdelingshoofd Integrale Veiligheid (Tabel 3). De ingevulde waarden bij de scores en gewichten zijn denkbeeldig. Ze dienen slechts ter illustratie van de methodiek.

Tabel 2
Proces Vergunningen / Kandidaat-proceseigenaar: afdelingshoofd Publiekszaken (fictief)

Criterium Score (0-3) Gewicht (0-3) Eindscore criterium:
Score X Gewicht
Klantcontact 3 2 6
Risico’s 1 2 2
Kosten 2 3 6
Uitvoering 1 1 1
Verantwoording 2 3 6
Product-/ Diensteigenaarschap 3 0 0
Capaciteit 1 1 1
Totaalscore:
Som van alle eindscores van criteria
22


Tabel 3
Proces Vergunningen / Kandidaat-proceseigenaar: afdelingshoofd Integrale Veiligheid (fictief)

Criterium Score (0-3) Gewicht (0-3) Eindscore criterium:
Score X Gewicht
Klantcontact 1 2 2
Risico’s 3 2 6
Kosten 1 3 3
Uitvoering 0 1 0
Verantwoording 3 3 9
Product-/ Diensteigenaarschap 1 0 0
Capaciteit 0 1 0
Totaalscore:
Som van alle eindscores van criteria
20

Het afdelingshoofd van Publiekszaken heeft een totaalscore van 22, terwijl het afdelingshoofd van Integrale Veiligheid een totaalscore heeft van 20. Het afdelingshoofd van Publiekszaken heeft de hoogste totaalscore en zou in dit voorbeeld dus proceseigenaar worden van het proces Vergunningen.

We moeten ons wel ervan bewust zijn dat we zo’n tabel niet te instrumenteel benaderen: het is slechts een hulpmiddel. Bij het beleggen van het proceseigenaarschap is het vooral van belang dat er discussie en daarmee een gedeeld beeld in de organisatie ontstaat over het organiseren van het werk en de invulling van de samenwerking. Bij deze discussies beschouwen we een proces vanaf de start tot en met het opgeleverde resultaat en zijn we voortdurend gericht op de toegevoegde waarde van de werkzaamheden voor de klant (burgers, organisaties)

Een element in deze discussie is de hierboven beschreven horizontale samenwerking, maar ook de verticale samenwerking (strategisch, tactisch, operationeel). Daarbij gaat het om taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden en rollen. Ook de flexibiliteit kan een onderwerp van gesprek zijn: hoe flexibel of star benaderen we een bepaald proces?

Hoe borg je bij conflict in procesmatige en hiërarchische aansturing dat een proceseigenaar kan terugvallen op het hiërarchische aansturingsmodel?

Situatieschets 1
De teamleider Handhaving binnen het cluster Sociaal wil de samenwerking met het team Werk verstevigen. Hij wil als proceseigenaar procesafspraken maken met de teamleider Werk. De teamleider Werk geeft aan dat zijn medewerkers het al druk genoeg hebben en handhaving voor hem geen prioriteit heeft. Wat kan de teamleider Handhaving doen om het proces Handhaving in de organisatie goed neer te zetten?

Situatieschets 2
Ik ben als proceseigenaar verantwoordelijk voor het vergunningen-proces dat over meerdere afdelingen loopt. De afdeling Publiekszaken is verantwoordelijk voor de vergunningverlening, terwijl de afdeling Veiligheid verantwoordelijk is voor toezicht en handhaving. Ik werk zelf voor de afdeling Publiekszaken, en het komt voor dat ik procesmatig een medewerker van de afdeling Veiligheid wil aansturen. Maar dan ben ik helemaal afhankelijk van de goede wil van de medewerker bij die afdeling. Als hij namelijk zegt dat ik niet zijn manager ben, dan sta ik met mijn mond vol tanden. Hoe kan ik dat oplossen?


Een gevolg van procesgericht werken in een hiërarchische organisatie is dat een proceseigenaar soms invloed moet kunnen uitoefenen buiten zijn eigenlijke hiërarchische bereik. Zo moet een proceseigenaar de medewerkers binnen zijn proces procesmatig kunnen aansturen, ook als deze medewerkers bij een andere afdeling zijn gepositioneerd. Randvoorwaarde is dan wel dat de proceseigenaar toegang tot de hiërarchie heeft en indien nodig kan escaleren. Als de procesmatige en hiërarchische aansturing conflicteren, dan moet een proceseigenaar aanspraak kunnen maken op de hiërarchische aansturing. Een proceseigenaar zou in een hiërarchische organisatie zonder hiërarchisch mandaat vleugellam zijn.


Bronnen

Barelds, J. (2010). Processenwerk = Mensenwerk. Veranderkundige handvatten voor het succesvol inzetten van Business Process Management. Amersfoort: BiZZdesign Academy.
Deze bron biedt vele nuttige handvatten bij het succesvol implementeren van procesmanagement, met daarbij vanuit de menselijke kant van processen (gedrag, cultuur) aandacht voor bewustwording, begrip, besturing en voortdurende verbetering.


Gemeente Utrechtse Heuvelrug (2016). Startnotitie Project Procesgericht Werken. Utrechtse Heuvelrug: Gemeente Utrechtse Heuvelrug.
Deze bron vormt een voorbeeld van een gemeente die procesmanagement nadrukkelijk als leidraad volgt voor haar organisatie-ontwikkeling.


Nieuwenhuis, M.A. (2003). The Art of Management. Deel 1: Strategie en Structuur (2e druk). Retrieved from the Web 03/03/16. http://www.ewc-adviesgroep.nl/pdf/theartofmanagement.pdf
Deze bron biedt een samenhangend beeld van de belangrijkste fundamenten van het managementvak, met vanuit strategische structuur-issues uitgebreid aandacht voor procesmanagement.

Noten

  1. “Afdelingen” is hier telkens in de zin van organisatie–eenheden.