Impact van ketensamenwerking

Dit is de actuele GEMMA Procesarchitectuur, gepubliceerd in juni 2017. Deze vervangt de GEMMA Procesarchitectuur uit 2011. Heeft u vragen of suggesties over de procesarchitectuur, kijk dan zeker op onze FAQ en plaats uw vraag of opmerking op de pagina Denk mee met de GEMMA Procesarchitectuur


In de veranderopgave staat dat de nieuwe versie van de GEMMA procesarchitectuur een nadruk legt op het faciliteren van organisatieoverstijgende samenwerking. Hier analyseren we wat die organisatieoverstijgende c.q. ketensamenwerking inhoudt en wat de impact daarvan is.


Wat verstaan we onder ketensamenwerking?

In de praktijk spreken we over ‘de keten, ketenpartners, ketensamenwerking, ketensturing en keteninformatisering’ en heeft iedereen daar een beeld bij. Toch wordt de term ‘keten’ op verschillende manieren gebruikt:

  • een keten waar partijen als ‘schakels’ betrokken zijn bij het uitvoeren van één dienstverleningsproces dat onder verantwoordelijkheid van één van de partijen valt. De andere partijen voeren onder die verantwoordelijkheid en aansturing deelprocessen uit voor of namens de hoofdverantwoordelijke ketenpartij. Met spreekt wel van het orkestratiemodel.
    Voorbeeld: Een proces vergunningverlening, waar advies van een externe partij gevraagd wordt;
  • een keten waar partijen als "schakels" betrokken zijn bij het uitvoeren van meerdere, gerelateerde dienstverleningsprocessen die elk vallen onder verantwoordelijkheid van de desbetreffende "schakel". De bedrijfsprocessen en daarmee de ketenpartijen zijn van elkaar afhankelijk maar sturen elkaar niet aan. Met spreekt wel van het estafettemodel.
    Voorbeeld de "Vergunning-Toezicht-Handhaving-keten"
  • een keten waar partijen hun eigen resultaten zelfstandig nastreven, maar indirecte afhankelijkheden hebben in de keten om gezamenlijke (beleids)doelen te realiseren.
    Voorbeeld: de "veiligheidsketen"

Raadpleeg de NORA-online voor meer informatie over de aansturing in ketensamenwerking.

Kenmerkend is dat samenwerking in alle gevallen gericht is op het bereiken van gedeelde doelstellingen, die doelstellingen van afzonderlijke partijen overstijgen. Soms zijn dat abstracte beleidsdoelstellingen met globaal effect in de maatschappij, soms liggen deze bij één klant. Zeker in dat laatste geval verdient het eerste model de absolute voorkeur: één duidelijk partij met regie over het hele proces die deeldiensten van andere partijen integreert. Dat is in de praktijk veelal niet haalbaar omdat er gewoonweg geen hiërarchische relatie is. We spreken dan van horizontale samenwerking.

Ketens zijn al lastig zijn om eenduidig te definiëren. De term netwerken of netwerkorganisaties is nog diffuser. Daar kan het een bonte verzameling van al dan niet gestructureerde activiteiten betreffen, uitgevoerd door organisaties en individuen variërend van professionals tot vrijwilligers, werkend aan een gedeeld doel of men poogt een gedeelde ontwikkelrichting te realiseren.


Concrete impact op de procesarchitectuur

In concreto zal de procesarchitectuur rekening moeten houden met processen die uitgevoerd worden als onderdeel van ketensamenwerking. Dit omvat:

  • Het vinden en verkennen van mogelijkheden voor ketensamenwerking
  • Het op strategisch-tactisch niveau vormgeven van voorgenomen ketensamenwerking
  • Het uitvoeren van ketensamenwerking, waarbij de gemeente zowel de vragende/sturende als leverende partij kan zijn, en de operationele aansturing daarvan
  • Het beoordelen en eventueel op tactisch niveau bijsturen van de ketensamenwerking

Dit zal met name terug te vinden zijn in het processenlandschap, in de actoren en rollen die we onderkennen, en in de invulling van de procesbouwstenencatalogus.