Balanced scorecard

Dit is de actuele GEMMA Procesarchitectuur, gepubliceerd in juni 2017. Deze vervangt de GEMMA Procesarchitectuur uit 2011. Heeft u vragen of suggesties over de procesarchitectuur, kijk dan zeker op onze FAQ en plaats uw vraag of opmerking op de pagina Denk mee met de GEMMA Procesarchitectuur


Een alternatief besturingsinstrument voor de PDCA-cyclus en het INK-model zoals beschreven in Besturing en procesverbetering, is de balanced scorecard (BSC). In een BSC wordt de businesswaarde vanuit vier perspectieven beschouwd:

  • Klantperspectief
  • Financieel perspectief
  • Bedrijfsvoering perspectief
  • Groeiperspectief

Klantperspectief

Uiteindelijk gaat het ons om de klanten, zij bepalen in steeds hogere mate het ‘succes’ en daarmee het bestaansrecht van de organisatie. De klant bepaalt tegenwoordig steeds meer elementen als de kwaliteitseisen, de kosten en de toelaatbare marge, doorlooptijden, et cetera op de geleverde producten of diensten.

  • Klantgroepen
    Wie zijn je klanten? Breng ze eens in kaart. Zijn er verschillende soorten klanten te onderscheiden? Wat zijn de behoeften van deze klanten?
  • Klantwaarde
    Welke waarde biedt jouw product de klant. Veel ondernemers zijn gewend vanuit het product te denken, maar als je gaat denken vanuit de klant, dan ga je snappen dat het om de waarde perceptie van die groep gaat. Wil de klant jouw product ook echt hebben? Welke behoefte of probleem los je op?
  • Klantrelaties
    Op welke manier ga jij de contacten met je klanten aan? Is dit alleen online, of heb je intensieve face-2-face momenten. Vraag jezelf af, waarom doe je dat op deze manier en is dat voor jouw klanten de juiste?
  • Klantkanalen
    Hoe krijgen jouw klanten jouw product? Kunnen ze dit in een winkel kopen, of online? Hoe krijgen ze de informatie over jouw product?

Financieel perspectief

Ook al worden niet alle prestaties van een ambtelijke organisatie in de gemeenschappelijke eenheid ‘geld’ weergeven, toch kennen we een financiële component. Cijfers geven zicht op de prestaties en resultaten uit het verleden. Financiële metingen alléén zijn dan ook onvoldoende om het op koers liggen van de organisatie vast te stellen en om de koers bij te sturen. Deze beperking van financiële systemen wordt ruimschoots gecompenseerd door de overige perspectieven.

  • Opbrengsten
    Waar komt je financiële speelruimte vandaan? In principe gaat het hier om geld, maar je kunt hier ook heel goed zaken opnemen als: plezier of vervulling. Staat hetgeen je aan inkomsten krijgt in verhouding tot wat de klant er voor wil/verwacht te betalen?
  • Kosten
    Het benutten van je resources kost geld. Huur van een pand, computerapparatuur etc. Het gaat om het geld dat jij kwijt bent om je resources te benutten en om je kern activiteiten te ontplooien.

Bedrijfsvoering perspectief

Dit wordt ook wel het intern of organisatieperspectief genoemd. Wanneer een organisatie zijn processen voldoende onder controle heeft, is zij in staat om adequaat te reageren op de vraag en om het gewenste resultaat te bereiken. Een correcte balans tussen de mensen, middelen en methoden, zal op de middellange termijn leiden tot resultaat.

  • Kernactiviteiten
    Welke activiteiten doe je precies om je product te maken of dienst uit te voeren? Om het bij de klant te krijgen? En wat moet je doen om de relaties en de kanalen in stand te houden?
  • Partners
    Wie spelen er in jouw hele bedrijfsproces een belangrijke rol als partner. Dat wil zeggen wie staat naast jou in het tot stand komen van je dienst/product? Wat doen zij precies voor activiteiten in het totale proces? Welke bronnen krijg je van je partners?
  • Mensen en middelen
    Wat zijn de bronnen die je moet aanboren om je product te maken? Om het contact met je klanten te onderhouden? Om het product bij de klant te krijgen of om betaald te krijgen? Wat betekent dit voor de medewerkers, die de processen uitvoeren? Inrichting en ondersteuning zijn bepalend voor de "medewerkerswaarde".

Groeiperspectief

Dit wordt ook wel het ontwikkelperspectief genoemd. Iedere organisatie heeft, net als haar producten of diensten, een beperkte levensduur. Als er niet tijdig wordt ingespeeld op veranderingen in bijvoorbeeld maatschappelijke invloeden, de wet- en regelgeving, technologische ontwikkeling of kwaliteit van de medewerkers is geen enkele organisatie, hoe goed georganiseerd ook, een lang leven beschoren.

  • Cultuur
    Wat is de samenstelling van de organisatie? Wat is de achtergrond van de organisatie? Welke richting gaat de organisatie op?
  • Structuur
    Hoe is de organisatie opgebouwd? Welke (sturings)modellen worden er gehanteerd? Wat is de waarde van de organisatielagen?


Onderstaande afbeelding toont het concept van de Balanced Scorecard:

Procesarchitectuur 30 bsc.png